超级U选原为超级物种贴牌商品，主要是将鲑鱼工坊、盒牛工坊等各个工坊所售食材加工为冻品售卖。其中鲑鱼工坊有12个SKU，盒牛工坊、波龙工坊各有6个SKU。此次整体升级为“超级U选”后，SKU数增加至40个左右，并从三个方面进行升级：

其一是品牌升级。超级U选成为独立于超级物种的品牌，为此后脱离超级物种门店场景，进而全渠道推广打下基础。

其二是商品升级。以鲑鱼工坊为例，它所用的堂食食材到达门店后通常只有2到3天的保鲜期，加工为冻品的食材保鲜期约为一到两周，而“超级U选”商品，保质期在12个月至18个月之间。

其三是体系升级。随着超级U选上线，永辉自有品牌商品进入上市高峰期，并根据永辉超市、Bravo精标店、超级物种、永辉生活门店等各业态定位，实现商品分级。

与超级U选系列同批次开发的自有品牌商品大致有158个单品。在整个永辉集团层面，计划未来自有品牌的SKU数占比与销售占比做到50%。永辉超市相关高层表示，自有品牌商品将作为公司战略商品迅速进入销售渠道。为了推广自有品牌商品，永辉将会从加强商品汰换、线上自有品牌商品集中销售、优化营销配套服务、员工实测推广、推广过失问责等方面展开全方位配合。

91%初选通过率，各业态精选投放

永辉超市2016年年报显示，永辉将会进一步明确自有品牌发展策略、原则和组织模式，优化品质定制开发流程，加强各业务端的协同分工，合理投入资源，拓展营销思路和渠道，增加信息反馈节点，从而带动销售同比较快增长。

永辉将自有品牌商品开发流程细分为提名商品、确认开发、上市实测、推广优化等环节，2017年8月即是“永辉品质定制”首批开发商品的确认节点。据了解，当时有永辉自有品牌委员会、永辉第一集群、第二集群、食百全球贸、生鲜全球贸、永辉云商B2B交易平台的相关负责人参与无记名投票，在173个提名商品中选出158个商品开发上市，初选通过率约为91%。

能够成为永辉自有品牌开发备选的商品，通常具有三个共同点。首先是满足品质、品牌、源头三个条件的供应链优势，其中“品质”是指对接资质优良的生产商，例如永辉与中粮集团、北大荒集团合作开发的“田趣”大米，是在东北建设开发了2万亩的田趣东北大米基地。目前该款大米也在超级物种门店中销售；“品牌”是指有知名品牌商为商品背书，包括永辉食百干杂商行通过原产国地理标志性知名品牌代工的欧伊丽薇葵花籽油、永辉食百酒水商行联合法国拉古缘纳酒庄、泸州老窖开发的永辉超市定制酒品；“源头”则是说源头直采，由永辉进行贴牌处理的相关产品，类似于永辉生鲜全球贸团队从各地生鲜源头直采回来的澳洲牛肉、泰国香米等产品。

其次是能够通过流程优化提高商品品质、毛利率，从而推动销售增长的品类。以超级物种上线的超级U选为例，针对它售卖的海鲜冻品，超级物种将全球供应链流程优化为四歨，第一步是建立全球买手团队，在各地访厂选品；第二歨是建立源头直采体系，推动产品全称可追溯、生产流程标准化体系；第三步是将仓库建设到大型合作商产地的分拣中心、库房周边去，使商品能够通过全程冷链直发店铺；第四步是联合全球零售战略合作伙伴，占据联盟优势。例如永辉生鲜全球贸日前与澳洲最大的肉类加工企业JBS集团签订战略协议，JBS将会为永辉提供量级澳牛，并给予品质和价格上的最大保证。

最后是把握相关品类的市场大势，寻找合适的规模化开发时机。超级物种相关负责人曾告诉记者，2018年将会是提升海鲜品类毛利率、销售量的重要机会。原因在于2017年11月24日，财政部关税司发布了《我国将调整部分消费品进口关税》的通知，降税将于2017年12月1日开始实施，具体海产品涉及到冷冻三文鱼、蟹类、龙虾、鲍鱼以及北极甜虾等近年来活跃在新零售业态中的“网红”产品。

为了使自有品牌商品迅速进入市场，永辉根据不同业态定位进行全渠道精选投放。例如在超级物种门店中，由于该业态主打全球品质直采，其售卖的“超级U选”海鲜冻品即是分别产自智利、阿根廷的三文鱼和红虾。但在永辉超市业态中，同样是生蚝等海鲜产品，其原产地则是国内汫洲，以“半边天”品牌推向市场。

有意思的是，“半边天”并非新创品牌，它在2013年便作为永辉旗下的生鲜电商平台出现。该网站不售单品，而是为消费者提供生鲜定制套餐，在福州、江浙等地区提供货到付款服务，但运营两个月即悄然下线。如今看来，永辉正在将“半边天”打造为中低端生鲜产品的自有品牌。

全渠道无条件支持，清退无竞争力厂商品牌

在2017年8月的永辉品质定制首批开发商品会议中，永辉相关高层表示，“公司在自有品牌商品落地上要强抓执行，全渠道要无条件支持。其中自有品牌发展的终极目标是构造一个从生产制造到零售终端，从民生保障到中产消费，从商品零售到整合金融、物流、商贸服务多项周边业务的生态圈。”据了解，永辉内部将其称之为“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”。

超级物种相关负责人告诉记者，超级U选及其他自有品牌商品上架时，是采用“退一进一”原则。各个集群、门店首先要将没有竞争力的厂商商品清退出去，随后根据自有品牌商品定位、试销营业数据以及门店客群需求等因素选品上架。目前来看，“超级U选”的毛利率表现符合预期，但销售量相对较低，大部分是由特定消费人群购买。

为了迅速将自有品牌商品推向市场，永辉计划推行一整套的营销配套服务。在线上板块，永辉生活APP必须要有自有品牌商品的集中销售阵地，例如将“超级U选”设置为独立商品分类。在线下门店，永辉会推出针对自有品牌商品销售的奖惩机制。举例来说，针对推广力度强、销量较高的商品，永辉会对相关团队做出奖励；但对于推广过程中人为造成的过失行为，永辉也会对应问责。

以差异化营销为例，永辉分别从替代性策略和补充性策略两方面着手。对于品质较高而定价相对较低的商品，永辉会以厂商品牌的价格作为定价上线、并将自有品牌商品与厂商品牌临近陈列，给消费者以价格差异上的直观感受，从而促进自有品牌销售。但在厂商品牌数量较多的品类中，由于品牌商投入的广告及促销密度极大，使消费者的品牌忠诚度较高，一时间难以被自有品牌吸引。永辉便主张实施补充性策略，开发市场上的空白商品，避免和厂商品牌面对面竞争。

举例来说，在饮用水品类中，农夫山泉、康师傅、娃哈哈、怡宝四大品牌占据了35.6%的市场份额，再加上百岁山、依云等中高端品牌，留给饮用水自有品牌发展的空间不大。为此，永辉开发的武夷山饮用水便将产品定位为“泡茶水”，从而占据细分市场。

当该款泡茶水上市时，永辉与摩拜单车展开异业合作。福州消费者在活动期间会从微信朋友圈中收到永辉超市推送，领取电子兑换券。而消费者只要扫描摩拜单车上悬挂的二维码卡片，也能在最近的永辉超市内免费领取该款商品。据永辉官方表示，该活动使泡茶水共计曝光超过500万次，迅速推拉升新品销售。

提升自有品牌占比至50%，超级物种、盒马拉开商品战

“未来在超级物种、永辉生活以及Bravo永辉门店中，永辉必然要大力推广自有品牌商品，通过品质定制、全渠道推广的策略，最终将自有品牌商品SKU数占比、销售占比提升至50%。”永辉相关负责人告诉记者。永辉想借自有品牌商品提升商品差异化，把握市场需求，从而塑造竞争壁垒。无独有偶，盒马鲜生也在日前宣称，要将自有品牌占比做到50%以上。

从商品品类来看，盒马的涉及面相对较窄。据候毅表示，盒马是“定位吃”。只要“吃的产品”里面具备巨大的毛利空间，巨大的价差，盒马都会考虑做自有品牌。盒马开发自有品牌的逻辑是从食品过渡到半成品食材，例如盒马味道等品牌；随后向经过工业化处理的品类延伸，例如盒马与安佳达合作开发的”日日鲜“牛奶。而永辉目前已涉及冻品食材、生鲜粮油、家用杂货、小电器等多个品类。

在推广策略上，二者较为相似，均是以少数单品试水，随后根据市场表现逐步清退厂商品牌，从而争取更大的议价权。以盒马鲜生开发日日鲜牛奶为例，它是从价格体系出发，希望以有竞争力的价格吸引消费者，逐渐接近发达国家的牛奶体系。据候毅透露，如果“日日鲜”牛奶可以走通，盒马会放弃其他几个鲜奶品牌。

但是，有零售业高管对大幅度减少厂商品牌提出质疑，“自有品牌真能如我们所愿，快速占领市场吗？如果不能，厂商品牌退出之后的市场空白谁来填补？”对此，永辉提出的解决方案是通过优化团队能力，快速迭代商品体系，并且逐步完善永辉自有品牌的选品机制，就有可能使自有品牌迎合消费需求，实现销售增长。而在盒马看来，“部分强势的厂商品牌对零售商来水，毛利很低，价格很高，贡献度极低。因此不做也可以，反正不赚钱。”

据了解，盒马未来会推出一系列战略合作项目，推进各个快消品行业变革。候毅曾对媒体表示，“未来的零售业一定是把产品捏在零售商自己手上。”联想盒马此前公开将永辉作为对标品牌，二者又将自有品牌商品作为重点发力对象。

无论是大型业态还是小型业态，零售的根本在于商品，拥有独一无二的、符合顾客需求的商品，才是最核心的竞争力。

从百货、超市到便利店，无论何种业态业种，零售商们为克服发展局限，提高自身竞争力，正不断加快PB（自有品牌）商品开发的步伐。

同时，为解决因品牌重复而导致竞争愈发激烈现象，与其他竞争对手店铺差别化，进一步提高顾客的忠诚度，购物中心业态也应该摆脱目前店铺出租的经营概念，发展成真正的商业经营的业态，同时还应具备开发自有品牌，即品牌化PB商品的能力。

迫于发展及竞争的压力，盲目地开发PB商品，并将其品牌化的战略并不可取。

PB商品的开发及品牌化，需要高水平的商品规划及生产、管理能力。同时，还要经历与NB商品或品牌的激烈竞争。这种竞争不是与同类零售商们的竞争，而是与具备最高实力的NB品牌和制造业之间的竞争，这种竞争的压力更为巨大。

在这种情况下，各零售商们开发PB商品，应该综合考虑自身的能力和基础设施，制定从“商品”到“品牌”的阶段性发展战略，同时还需要最高决策者与员工的坚定不移的意志及决心。

从“顾客价值“观点看零售环境

第1阶段：物资匮乏的时代，顾客主要看重商品本身的价值，商品只要满足功能需求，顾客就会购买。因此，商品生产者掌握着零售的主导权。

第2阶段：随着生产力的增强，经济状况的好转，顾客可以很方便地购买到商品，因此此时商品的销售平台则更具价值。为顾客提供更为高效、价值的平台是关键所在，当然，这时零售的主导权掌握在这些销售平台手里。

第3阶段：目前存在各种类型的销售平台（包括线上、线下），顾客可以不受时间和空间的局限，随心所欲地进行购物。但是，只有能够为顾客提供需求建议的平台，才能让顾客获取价值，而不是单纯进行购物的平台，这一阶段才是消费者掌握主导权的时代。

目前为止，拥有更多的店铺数量，能够提供具备价格及品质竞争力的商品，是零售业取得成功的重要因素。但是，由于现今众多业态的登场，以及网络及科技的发展，与顾客之间的距离逐渐缩短，商品规划的能力或店铺的规模所带来的竞争差距也在不断缩小。

在这样的时期，可以通过满足特定目标客群的细分化、专业化，以及由于新型业态开发或现有业态的不足而产生的差别化得到进一步发展。这一点可以参考21世纪初期，形成专业化及细分化的日本案例。除此之外，激烈的竞争情况下还有其他发展方法吗？

为消费者提供其他竞争企业或平台没有的独家商品，是零售企业的重要竞争力。从制造业的立场来看，为特定企业提供的商品，在上市初期可以成为重要的发展基础，但是一旦处于稳定的状态下，为获取更大的发展，就需要摆脱独家垄断的关系。

同时，很难通过低价位的商品同时维持零售企业和制造企业的利益，且缺乏竞争力。与随处可以买到的制造企业品牌（NB）相区别，按照消费者的喜好，打造价格相对便宜、品质优良的商品，强化竞争力，吸引更多的顾客，从而提高自身利润，今后对于这种商品的需求则会愈来愈多。

把其他竞争企业或业态不具备竞争力的、独有的商品(品牌)进行差别化，提供给顾客，由顾客自己选择。

自有品牌的4个发展阶段：

第1阶段

第2阶段

第3阶段

第4阶段

根据开发方法的不同，PB商品主要分为以下四种。

生产开发型，流通企业直接参与产品企划·制造·销售等整个过程。

企划开发型，流通企业企划、合作企业生产，然后贴上订货人的商标。

独家进口型，通过与海外品牌签订独家进口协议，直接进口海外知名品牌的成品，进行独家销售。

特许型，通过与海外知名品牌的技术合作，签订特许协议，支付一定的专利使用费，以品牌租借的形式获得制造相关经验进行生产制造。

PB商品品牌化

零售企业开发自有商品的类型大致分为以下三种类型，但是各类型之间的区分界限逐渐变得模糊不清。

1、发展极端类型的PB

ALDI集团经营的美国有机超市Trader Joe’s，每家店铺平均经营4000SKU，整体经营品种的80%为PB商品，保证差别化的配套及较高的价格竞争力，特别是从新鲜食品到加工食品，把有机产品作为PB商品进行开发，实现价格的差别化。商品开发团队对商品进行严格筛选和实验，不断开发PB商品，使PB商品的宣传最大化，进一步提升效果。

2、培养核心品牌（商品差别化）

美国Williams Sonoma是一家Home Furnishing（家居）企业，在全世界经营600多家卖场，直购超过95%。海外购买比例在世界50多个国家中，占据整体商品的65%，与单一供应商的交易比重不超过2%。同时为达到商品差别化及高品质化，从商品开发阶段开始参与其中，全世界有1000多名专业购买人员。这是保持配套(商品)差别性的md水平的特化案例。

3、零售和品牌的一体化

零售为基础的企业，制造能力逐渐增强，经营自有品牌的比重占据大部分。美国Amway公司在自家有机农场生产材料，进行独家研发，在此基础上进行商品生产，同时具备完善的品质管理体系，商品制造与品牌创造已经到达较高水平，超出现有制造商的水平。同时收购了从原材料到生产销售、全程参与的健康功能食品企业Nutrilite(1994)，获得了商品的独家销售及经营权。

PB开发成功案例分享

1930年在首尔开设新世界百货总店（前期是三越京城分店），迄今为止已有86年的历史。1991年从三星集团分离出来，经营项目包括百货商场、超市、精品店、网上购物、面包店、奢侈品牌进口、时装、超市、餐饮业、韩国星巴克、IT产业、建设等。

2011年开始，新世界百货集团和易买得集团分离经营。目前零售部门拥有11家百货，7家购物中心及奥特莱斯，149家易买得，219家超市，2000家便利店，11家Traders，7家NoBrand等（不含专门店及餐厅业态业种及酒店等）。

易买得集团PB商品数约14000sku，销售额约170亿（RMB），占整体销售额的20%。PB商品的网络销售额12亿（RMB）。

其中，DAIZ商品数300sku（2013年）→ 1000sku（2016年）销售额16亿（RMB）（2012年）→ 25亿RMB（2016年），Peacock销售额2亿8千万（RMB）（2013年）→ 11亿6千万（RMB）（2016年）

NoBrand商品数9sku（2015年）→ 1000sku（2016年），销售额1亿7千万（RMB）（2015年）→ 12亿（RMB）（2016年）。

PB开发的战略及特点

1.不依赖低价位，强化性价比、全面价位的商品开发。

2.按照社会及消费者变化（要求）的商品开发。

3.专业人员扩充及和最高水平的制作厂合作，商品设计师及高级料理师等商品专家的扩充。

4.不局限于PB商品，培养成品牌，提供不同业态及业种的商品，开设专卖店等。

5.品牌的海外出口战略。

6.注重长期VISION的开发，而不是只顾短期的效果。为顾客提供全新的需求、期待及满足，摆脱价格战，为顾客提供生活价值的发展战略。

7.与知名品牌合作进行商品开发，与迪士尼、LINE FRIENDS、SM娱乐公司(艺人企划公司)等知名品牌进行合作，实现商品上市。

8.充分利用线上线下多样的、自身业态进行销售，相互发展战略。

9.把品牌的本质定义为消费者，而非品牌。代表性的广告语不是品牌，是消费者，其真正的意思是指在以消费者为指向的基础上，理解并感受消费者最为迫切的需求。

10.最高经营者的坚定不移的意志，及投资和各领域专业人才的执行力。